王昱業對齊政適時做出的調整海外戰略決定深表讚同。

澳糖並購塵埃落定後，他對CSR糖業的管理稍作調整，但基本原則是原有框架不變，隻從國內派駐部分員工進行學習與監督，然後回國。

作為此次海外並購的親曆者和領導者，王昱業感觸良多。

“如果不是我們注意到與當地糖農的溝通，另辟蹊徑，麵對豐益國際的競爭，哪怕我們的前期準備工作做得再齊備，也必然是落敗結局。”談起這一點，王昱業都覺得贏得非常僥幸——感謝澳洲糖業的特殊生產體係。

但是外人往往隻看到嘉穀國際收購澳糖的勝利，而沒有領略到其中的艱辛和僥幸。

這段時間，受糧食危機的影響以及嘉穀國際成功並購澳糖的激勵，越來越多的國內企業對海外農業領域的開發表現出了濃厚的興趣。

不用特意了解，都可以知道不少上至大型央企、下到地方的農牧公司，都開始加速“搶食”海外農業資源。

但在王昱業眼中，並不看好這一波“出海”的收購。

在澳糖收購經驗總結會上，王昱業問道：“作為一家準備到海外投資的農業企業，通常會最關心哪些問題？”

“土地是否肥沃，陽光是否充足？市場是否成熟？倉儲、物流是否體係完備？或者當地的政治環境和社會是否穩定？”

“毫無疑問，這些都是重要的參考指標。但是除此之外，一些非傳統因素會更加深刻地影響著農業企業走出去的步伐。”

說嘉穀國際並購的前期準備工作齊備可不是蓋的，在對我國以前零星“走出去”的農企以及其他國家在海外農業投資案例的研究中，可以發現，影響海外農業投資的因素，隻有更奇葩，沒有最奇葩。

可能因為結算時彙率變動，一年的利潤打了水漂；可能沒有尋找到合適的翻譯，導致信息傳達失誤，洽談的項目擱淺；有些地區土地資源非常好，而且價格也很低，但經營幾年後發現，運去的拖拉機一個零配件壞了在當地都找不到配件，拖拉機停了，項目也出現了問題……

更始料未及的是，有的農業項目因為投資地方的生態環境太好了，產出的糧食有1/3都被受保護的鳥給吃了……

會議室裡發出輕笑聲。

但王昱業沒有笑，反而有些嚴肅道：“總結我們並購澳糖的成功經驗，一是我們在細節上做得足夠好，二是因為，這次收購沒有涉及對國家最基本元素土地的經濟控製權……”

台下眾人都嚴肅起來。

王昱業不徐不疾地說道：“從我們在海外的一係列實踐可以看出，希望通過土地去‘控製’市場的思路，絕對是過時甚至錯誤的，對市場的影響力不是靠這種‘控製’得來的。偏偏現在有意走出去的企業，多是抱著這種單一的商業思維。”

各農業大國對土地交易的限製足以可見海外農地買賣敏感，容易引起投資對象國的反感；而在種植結構上，糧食作物的敏感度要高於經濟作物；在糧食內部，穀物的敏感度又要高於大豆。

回想嘉穀在海外的投資，因為齊政有意無意的調控，在這方麵就做得非常不錯。

在最大種植項目的俄遠東，嘉穀與俄方隻是合作經營，不涉及農田出售或轉租，甚至俄方合作者擁有控股權。而且嘉穀種植的是大豆，雖然是用大機械種植，但在運輸等環節上都是交給俄方，讓大家“都有飯吃”。

在美國的農場倒是完全買下了土地，但一來是麵積相對於美國土地資源連九牛一毛都算不上，二來也是根據原有種植格局種植牧草，敏感度不高。

在新西蘭，嘉穀乳業也和新西蘭當地機構合作建設研發中心和一體化乳業基地，通過科研活動和新西蘭乳業達成深度利益共同體……

不想不知道，細想才發現，嘉穀原來一直走在一條正確的道路上。

齊政敲敲桌子，接話道：“等走出去嘗試的農業不斷碰壁後，估計就會全麵審視我們了。但我們不能滿足，還是要根據形勢不斷調整策略。”

“經過討論，我們決定，後麵的海外投資，主要調整為以下兩種方式。”

“一種是像澳糖並購這樣，能夠參與到倉儲、物流、港口、農產品加工等各個環節，掌握糧食貿易市場七寸的整體並購。”

說到底，嘉穀不是不能在巴西購買土地，但在巴西，高速公路兩側的糧庫全部是嘉吉和邦吉的，通往港口的鐵路是被邦吉控製的，港口的糧食泊位也是被國際四大糧商租賃的——港口、鐵路、倉庫這些貿易物流的關鍵節點都控製在彆人手裡，談個屁的提升市場話語權啊！

齊政看到高層一致讚成，接著說道：“如果不能整體並購，我們也不用著急，欲速則不達。”

“第二種投資方式，從研發支持入手，從小企業入手，從小部分股權入手，從建立分支機構開始，學習、適應、熟悉、深耕國外市場。”

“一口吞下的機會不多，那就先從收購10%、20%的股權入手，先進入到對方的公司和市場網絡中來，再慢慢提升話語權和定價權。不求所有，但求所在；隻要在那兒有我就行，將來再尋找機會。”

不要小看這10%的股權，在關鍵時候能發揮大作用的。

最好的例子，就是島國的三井了。

三井當年取得巴西Valepar.公司15%的股份——這家公司正是控製淡水河穀鐵礦石資源的母公司。

就是這15%的股權，使得三井有權利在我國企業就收購鐵礦石業務與淡水河穀方麵談判的時候，操縱鐵礦石漲價％，將我們坑得一臉血，順便賺取了巨大利潤。

這就是血的教訓：隻要小額參股，就能夠有機會進入公司的決策層，就能夠產生自己的話語權和定價權。

然後在參與國際市場的進程中逐漸成長，學習先進技術和管理經驗，構建全球營銷網絡，提升自己品牌，自然在全球市場擁有影響力。

“這就是我們的海外迂回戰略！”

在齊政鏗鏘落地的決策話語下，是嘉穀國際以億美元購買了美國第三大穀物及能源交易商Gavilon公司6%的股權，以及出資2億美元購買了巴西第二大糖類和乙醇生產商Santelisa集團18%的股權。

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