2002年1月6日，是大風集團年會的日子，這也是大風集團第一次以集團公司這個稱呼為抬頭舉辦的大型活動。

今年的年會擺在市郊的一家酒店，這家酒店在杭城不算特彆奢華，但它的好處在於有兩個可以承接千人晚宴的地方。

這一次大風集團的年會，來了足足千餘人。

從年初開始，招人就一直都是公司的重中之重，現在光是人事部都已經11人了，而大風娛樂現在員工總數超過了260人，大風科創員工總人數超過390人，滬上微電科買來的時候員工本來就一百多人，擴找後現在將近200人，再加上孟謙邀請了幾個股東代表，湊足了230人。

再加上這次代理商年會和公司年會直接放在了一起，全國代理商代表來了160人，總人數超過1000人。

下午兩點，除了代理商以外所有人已經在酒店集合，跟去年一樣，吃飯前要做個總結和規劃。

還有一些在海外的員工則在對應的國家找了酒店，通過遠程視頻參與。

孟謙帶著準備好的稿子上台，台下馬上響起了熱烈的掌聲。

做了個安靜的手勢，孟謙今天看起來心情和狀態都不錯，“都是自家人，就不用這麼客氣了，大家看到我手裡這厚厚的一摞了麼，我剛看了一眼，總共有168頁，我爭取在三個小時內搞定它。”

孟謙笑著把這一摞放到桌子上，先拿起最上麵的幾張紙，“去年年會我們定過一個目標，2001年我們要做十個億的業績，大家覺得我們實現了沒有？”

“肯定實現了！”幾個老員工非常篤定的喊道。

“沒錯，我們不僅實現了，而且大幅超額實現了。”孟謙也不賣關子，直接給出了數據：25億。

然後給大家看了一些數據，比如銷售額分配比，遊戲占比52%，光刻機占比20%，風信占比17%，商業軟件占比9%，其他占比2%。

其中海外銷售額占比57%，高麗國貢獻最大，占比29%。

然後各個產品的銷售額占比，《神傳》自然是占比最大的。不過排在第二的光刻機算是比較特殊的存在，雖然銷售額大，但淨利潤低，而且買工廠還花了5個億，再加上研發投入，至少到目前為止，光刻機還沒給公司創造正收益。

之後還有一些開銷占比，公司這一年賺的錢大概花哪了，孟謙給大家過了一遍。

看完所有數據後，孟謙總結道，“總的來說，2001年是大風娛樂非常成功的一年，我們交出了一份滿意的答卷，但是最近一段時間我越來越發現，隨著公司的壯大，我好像看不到曾經那種拚搏的感覺了。

是我們這一年走的太順了麼？為什麼我在大家的身上居然看到了鬆懈，自負，甚至還有勾心鬥角？”

孟謙的敲打讓眾人陷入了一片沉寂，他故意停頓了一會兒才繼續，“這個問題我思考了很久，直到我意識到，作為公司的老板，公司出現的任何問題都是我的問題，所以我開始從自身尋找答案。

最後我發現，公司現行的種種製度或許已經不適合日益壯大的現狀了，所以在新的一年，公司製度將出現巨大調整，包括管理，包括薪資，包括福利，我們都做了一個巨大的調整。”

孟謙說著，屏幕上的內容變化，出現了一行字：大風集團公司管理製度（2002版）。

“新版公司管理製度很長，明天人事部會下發到每一個人的手上，我今天簡單給大家過一下，挑些重點給大家說，先來看看考勤製度，遲到早退曠工請假的製度大家都看一眼，比如常見的遲到問題，新的製度下，每個人每個月都有一次2小時內的遲到豁免權，但需要提供正當的遲到理由。

第二次遲到開始，我們會加大各位口中所謂的遲到懲罰，不過所有因遲到早退等原因獲取的罰款都會存入額外的福利基金。

所謂額外的福利基金，就是指這個錢不會納入公司原有的團建等福利支出，當這個錢攢到一定程度後，人事部會拿來提供額外的團建或者給大家準備一些福利，這個錢絕對不會被公司充公，所以不差錢的可以多遲到遲到，也算是為團隊做貢獻了。”

“哈哈哈哈。”台下不少人笑了起來。

“再看行政管理製度，文件管理製度，車輛管理製度這些，以後公司所有的資料，文件，物料都會有固定的存放點，所有人用完後必須及時歸還，我不想再看到公司的東西四處隨意擺放的情況。

還有，公司以後所有工作彙報統一走我們OA係統中的郵箱，通過其他渠道發送的郵件可視為無效工作。

另外，明年開始公司會對個人形象有所要求，大家可以看一下，對內的崗位，比如技術，內勤，你們隻要做到彆太邋遢就行，但對外的崗位，比如銷售，公關，前台，需要保持一個精神的形象，至於正裝，公司會統一采購，工作滿一年可免費獲得，工作未滿一年的先拿衣服，如果不足一年辭職的，按照一定的比例補償給公司一點就行。

至於價格，全都是跟廠家直接合作的價格，孫姐做事相信大家都知道有多靠譜。

滬上微電科這邊的生產管理製度基本還是延續過去，稍微增加了一點對安全的把控，然後說說跟錢有關的東西。

采購，報銷，一直以來都是個大問題，我也聽財務跟我抱怨過很多次了，從新的一年開始，公司對采購和報銷的細節都做了明確的流程和規定，比如報銷，以後超過一周不報銷的全部按報廢處理，大家不要養成拖拉的習慣，你們這樣會給財務造成很多麻煩。”

在管理製度上，大部分公司會犯的一個錯誤就是不結合公司的情況進行拍腦袋式的製度製定，畢竟網上模板一大堆，這就導致大部分公司的管理製度形同虛設。

而大風集團做的管理製度始終圍繞的就是公司的企業文化，包括人性化，包括重細節，包括高效率，所以大風集團的管理製度既要讓大家覺得有人性化的地方，同時又確實能給到大家壓力，更重要的是，利用公司自己的技術水平打造的管理係統結合管理製度，把所有的工作流程化，具象化，以提升公司的辦公效率。

“好了，這個東西我要稍微展開一點。”把一些細節的東西快速過了一遍後，屏幕定格在了一頁PPT上：管理追責製度，“隨著公司的壯大，大家犯錯的概率自然也在提升，那麼一件事情做錯了，到底該由誰來承擔？

我舉個很簡單的例子，文案寫了錯彆字導致宣傳效果出了問題，你們覺得該由誰來負責？”

眾人麵麵相覷，沒有人敢回答。

孟謙攤手做了個無奈的表情，“這就是我們公司現在存在的一個大問題，大家都不知道如何對錯誤負責。

從今天起，我們就要明確這個概念，在大風集團，所有錯誤的第一責任人是直係管理者。也就是說，今天文案出錯了，那麼主管就是第一責任人，如果今天蕭總出錯了，那麼我就是第一責任人。

第二責任人，自然就是犯錯者，但如果第一責任人上麵還有管理者，將采取連帶責任製度，簡單來說，今天文案出錯了，我同樣需要負責，隻不過我不是第一責任人，我或許是第五第六責任人，但我不能免責，具體的責任細節大家看我們製定的規則。

還有一點就是，對於聯合作業的項目，以後我不想再看到踢皮球的現象，一律采取共同承擔責任製度。”

很多公司基本上都沒有追責製度，導致公司一出問題就不知道該怎麼追責以及各種踢皮球的出現。

孟謙的思路很明確，管理者必須是第一責任人，太多的公司就是對管理者太仁慈了，以至於很多人想當領導的目的是為了偷懶，覺得當了領導就不用從事基礎工作了。

但管理者拿著更多的工資，如果升職反而更輕鬆了，這顯然是不合理的，那你憑什麼拿這麼高的工資？

當領導是要擔起責任的，彆說什麼我也管不到每一個人的每一個行為啊，那你彆拿比他們更高的工資啊，享受著更高的工資和福利，自然要承擔更多的責任，你少乾了基層工作，是讓你來多乾管理工作的，不是來讓你喝茶看報紙的。

這點意識都沒有的話，至少在大風集團孟謙不需要這樣的管理者，因為兵熊熊一個，將熊熊一窩啊。

至於聯合項目的聯合擔責，也是為了提升公司的團隊意識，大家既然一起做一個項目，那就一起承擔責任，製度沒有百分之百合理的，但製度一定要明確，決不能含糊，這就跟法律一樣，很多法律都是有問題，但事實上也不可能存在百分百適用於一切情況的完美法律。

而且為了避免一些特殊個例現象，孟謙還給員工準備了一個東西，“關於追責的問題，最後一點就是申訴製度，如果確實出現了特彆的情況，認為公司處罰不合理的，可以提出申訴，公司會實行特殊事件特殊裁斷製度。”

“啪啪啪啪。”不少人下意識的鼓掌，還是那句話，大風集團的製度就是要做到嚴厲中帶著人性化，員工自然接受度很高。

“好了，接下來，跟你們說點你們更感興趣的，關於大家的薪資，晉升通道以及福利保障。

第一個要給大家說的東西就是：我們將從新的一年開始實行職級製度。”

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